Toets "Enter" om naar de inhoud te gaan

Tag: Disc Communicatiestijlen

#56 Socrates op Sneakers: ben jij een Dappere Denker?

De schrijfster Elke Wiss vindt dat het boek Socrates op Sneakers voor Dappere Denkers is.
Die mensen durven te twijfelen, onderzoeken in plaats van zeker weten en het niet-weten durven omarmen. De moed om niet meteen te roepen, maar eerst te zwijgen.En om dan de onderzoekende vraag te stellen. Het ontwikkelen van moed en het risico op ongemak verdragen hoort bij het ontwikkelen van je socratische houding.
Herken jij je hierin? Ik (nog) niet helemaal.
Elke Wiss werkt vanuit de praktische filosofie en past dat toe in gesprekken. Wat aansluit bij onze theorie is dat er bij deze aanpak in het gesprek zelf het denken wordt aangezet. En dat er daardoor ook een wisseling van perspectief mogelijk is.  Leren te onderzoeken zonder te willen winnen of overtuigen.
Je ontwikkelt een “Perspectivische lenigheid”: het vermogen om buiten je eigen kader, opinies, opvattingen te denken.
Een vraag is volgen Wiss een uitnodiging. Een uitnodiging tot nadenken, uitleggen, aanscherpen, verdiepen, informatie verschaffen, onderzoeken, verbinden.
De vraag vraagt ook durf om vanuit een open, nieuwsgierige houding te luisteren en te kijken. De kunst is dan daarbij bij het verhaal van de ander te blijven. Het kan het denken in beweging zetten of juist leiden tot verheldering, nieuwe inzichten of een nieuw perspectief voor de beantwoorder van die vraag.
Met deze definitie sluiten we ook een aantal dingen uit. Een vraag is niet: advies geven, hypotheses checken, invullen, een mening delen, een suggestie doen.
Wat maakt vragen stellen nog niet zo makkelijk?
Elke Wiss beschrijft in haar boek een aantal oorzaken:
1.BIOLOGIE: over jezelf praten is véél lekkerder dan vragen stellen;
2 VRAAGVREES: vragen is soms hartstikke eng;
3 SCOREN: je scoort beter met een mening dan met een vraag;
4 OBJECTIVITEIT: we zijn verleerd objectief te redeneren;
5 TIJD: we denken dat het tijd kost om goede vragen te stellen;
6 COMPETENTIE: we krijgen het niet geleerd.
Wat is een socratische houding?
‘Enkel hij die zichzelf kent, en weet dat hij niets weet, heeft ruimte voor werkelijke kennis,’ aldus Socrates.
Een vragende houding is precies de houding die Socrates belichaamde: een onwetende, verwonderde, soms zelfs onbenullige houding. Zelfs de dingen die we doorgaans aannemen, die vanzelfsprekend lijken, stelde hij ter discussie en werden door hem bevraagd. Het feit dat we denken zeker te weten weerhoudt ons ervan wezenlijke vragen stellen.
RECEPT VOOR EEN SOCRATISCHE HOUDING
  • Nieuwsgierigheid als basis;
  • Een flinke scheut onwetendheid;
  • Een theelepel naïviteit;
  • Een snufje wens tot verdieping;
  • Een portie geduld;
  • Oordelen bewaard in de koelkast;
  • Tijd;
  • Leegte in je hoofd en openheid in je ogen;
  • Een pond empathische nulstand.
en vooral….. DURF!!!
Reageer

#50 Constructief conflicten durven aangaan: niet makkelijk, toch doen !

Kun jij op je werk jezelf zijn?
Gewoon voluit helemaal jezelf kunnen zijn?
Zeggen wat je vindt?
En wat als je wordt aangesproken op hetgeen je vindt en de ander heeft daar moeite mee?
Soms is daar voor beiden kanten durf nodig. Soms gebeurt het dat de wijze waarop men zich uitspreekt, “ik zal hem wel even de waarheid vertellen” op een botte wijze gebeurt.
Een luisterend oor zal dan sowieso niet gevonden worden.

Vaak zijn er prachtige voornemens gemaakt en vertaald in waarden zoals open communicatie die een cultuur moeten borgen waarin dat zou kunnen.

Aanspreken in een organisatie

Wanneer er vertrouwen is (de basis), durven de teamleden zich uitspreken, hun mening zeggen, of anderen uitdagen in hun mening. ‘Conflicten’ lijken negatief, maar constructieve conflicten zijn juist zeer productief voor teams: daardoor kunnen ze problemen sneller en vollediger oplossen.

Het tegenovergestelde van (constructieve) conflicten is een kunstmatige harmonie: iedereen is vriendelijk, er zijn ogenschijnlijk geen problemen.

Aan de communicatie gaat ‘durf’ vooraf om constructieve collegiale conflicten aan te gaan.

Teams zullen zich moeten versterken naar een groter onderling vertrouwen, meer inzicht in elkaars communicatie en achtergrond. Na de versterking ben je toegerust en kun je de toenadering vervolgen. Dit vraagt vertrouwen, toerusting en toenadering.

Vertrouwen: het slechten van blokkades:

In onze aanpak werken van vanuit het theoretisch model van Lencioni. In een goede teamwerking moeten alle teamleden elkaar vertrouwen. Zonder vertrouwen durven teamleden zich niet uitspreken, omdat ze niet zeker zijn of iedereen wel positieve intenties heeft. Vertrouwen hebben in elkaar betekent dat je je kwetsbaar kan opstellen in het team, want je wordt gerespecteerd. Het eerste wat ons dan te doen staat, is het slechten van blokkades die communicatie op de werkvloer in de weg staan. Communicatie is voor ons in deze fase dan ook het vermogen om een veilig klimaat te scheppen waarin men op succesvolle wijze met elkaar kan omgaan. Dit vraagt om een kijkrichting en werkwijze waarbij (zelf)- relativering en toegang krijgen tot ‘het hart’ in het geding zijn.  Het slechten van blokkades moet plaatsvinden binnen de huidige activiteiten.

Toerusting en toenadering:

In tweede instantie is het een kwestie van toerusting én toenadering. Toerusting heeft betrekking op het wijzigen van de collectieve kijkrichting en het zoeken naar en vinden van de juiste toon, ook wanneer de andere partij er een andere toon op nahoudt.

Bij het vormgeven van toerusting en toenadering gebruiken we de concepten van Lucy Kortram (onder andere lector ‘Diversiteit en de multiculturele competentie’). Thema’s als roltoewijzing, het actorperspectief, empowerment en multiculturele/diversiteit communicatie zullen gebruikt worden.

Aanspreken: zelf doen!

Om uiteindelijk iemand aan te spreken is er ook durf nodig.Om lef te tonen en/of te durven vindt er een afweging plaats. Deze afweging in ons brein wordt beïnvloed door de context en organisatiefactoren, risicoperceptie, competenties en bevorderende en belemmerende factoren. De meeste mensen kunnen shiften van impulsief naar reflectief denken en handelen.

Het moment van aanspreken kan een kantelmoment zijn.

Kantelmomenten zijn gebeurtenissen met een eerste gevoelde moeilijkheid en een tijdselement. Dat kan kort- of langdurig zijn. De keuze tussen impulsief en reflectief handelen wordt beschreven als het wippen op de emotionele wip. Dit wippen vraagt een breed bereik van emotionele technieken om effectief te dealen met de angst. De kunst is te ontdekken wanneer angst een vriend is en wanneer men ermee moet omgaan. Op dat moment vindt er in het brein risicoperceptie plaats. De mate van bewustwording en reflectie op de perceptie bepaalt of er sprake is van lef tonen of van durven.

Stappen bij het kantelmoment en aanspreken:

Stap 1.

Bepaal het kritieke moment en onderwerp. Op dat moment zal je dat ook fysiek merken. Je merkt dat vaak aan de ademhaling, hartkloppingen, zweten, stotteren, trillende lichaamsdelen etc.

Stap 2.

Zoek dan in het moment waarin het mogelijk is om even afstand te nemen en te stoppen, kijken en luisteren. Reflecteer, check wat maakt dat je iemand wil aanspreken, kies wat belangrijk is en welke acties mogelijk zijn. Stel een doel.

Stap 3

Check het doel om iemand aan te spreken. Is het doel echt doelmatig? Geeft het doel het te verwachten resultaat en effect?

Stap 4

Wat is de inzet van je aanspreken? Wat moet er gedaan worden? Wat levert het op en wat kost het? Welke obstakels en hulpbronnen zijn er? En stel de vraag: wat doet het je?

Stap 5.

Benoem wanneer je daadwerkelijk iemand gaat aanspreken en vanuit welke waarde.

Stap 6.

Durven en doen!

Reageer

#26 Innoveren In Teams Is Dansen In De Regen! 4 danspassen om jouw team de stap te laten maken.

Wat doe jij als het regent en eigenlijk weet je dat je ergens moet zijn?
Ga je schuilen op de veilige plek? Trek je een regenjas aan? Of durf jij het te laten regenen en er met plezier dansend er doorheen gaan?
Soms “regent” het in jouw team.
Klanten en organisaties verwachtten steeds meer en jouw “regen” kan die verwachtingen beïnvloeden. Teams geven soms gedoe!
Wat kun je doen als je durft:
  • Teams meer zelfsturing geven. Teamleden weten waar ze van zijn, kunnen hun eigen koers bepalen en laten zich niet alleen leiden
 door de waan van de dag.
  • Veerkracht is essentieel: Als team kun je samen stressbestendig zijn. Ook helpt het om realistische doelen te stellen
.
  • Wijsheid ontwikkelen binnen het team door kennis te vergroten maar ook een manier van kijken en oordelen ontwikkelen door niet meteen een oordeel te hebben. Zaken tot zichzelf door te laten dringen en een ander iets toe laten voegen
.
  • Streven naar excellentie; zorg dat een ieder het beste uit zichzelf haalt te halen in de uitoefening van het vak! Zorg voor een helder professioneel frame: wat zijn de mores, waarden en normen, omgangsvormen, zoals je als professional het vak wil uitoefenen.
Voor een dansvloer is nodig dat ieder teamlid zijn professionele zelf vindt. Teamleden kiezen voor hun rol in het team en voor wie zij daarin willen zijn.
Verder ook een gevoel van win-win, persoonlijk en zakelijk kunnen scheiden, afspraak = afspraak hanteren en uiteraard de resultaten vieren.
Communicatie speelt op de dansvloer een essentiële rol.
Heel praktisch betekent dit zicht op een ieders agenda. Zowel fysiek (waar ben je mee bezig?) als mentaal (wat houd je bezig?). Een verdieping als team op hoe teamleden naar het werk kijken en naar elkaar, welke kennis gebruik je, wat voeg je toe aan je collega’s?
Eigenlijk is dansen niet zo moeilijk. Samenvattend in 4 danspassen:
  1. Durven
  2. Doen
  3. Dealen met de regen
  4. Doorzetten
Reageer

#5 DISC-theorie

De basis voor wat we nu DiSC® noemen werd voor het eerst beschreven door William Moulton Marston in 1928, in zijn boek Emotions of Normal People (emoties van normale mensen). Marston identificeerde wat hij noemde vier “primaire emoties” en de daarbij behorende gedragsstijlen die we vandaag kennen als Dominantie, Invloed, Stabiliteit en Consciëntieus. Marston heeft zijn ideeën nooit als typologie gebruikt, of om mensen te labelen als een specifiek “type”. Maar hij geloofde wel dat iedereen een grotere intensiteit en frequentie van gedrag zou vertonen in één of twee van de stijlen. Marston geloofde dat door te begrijpen hoe onze “normale” emotionele reacties zich aanpassen aan de verwachtingen van mensen, situaties en de maatschappij, we ons kunnen ontwikkelen tot beter geïntegreerde en onafhankelijkere mensen, en in staat zullen zijn om het ware geluk te vinden in ons werk en persoonlijke leven.

In dit model wordt de verticale dimensie beschreven in de zin van de vermeende kracht. De “D” en “i” stijlen zijn beide geneigd te denken dat ze krachtiger zijn dan de omgeving. Dat wil zeggen dat ze het gevoel hebben controle te hebben over hun omgeving en ze kunnen assertiever en proactiever zijn. Aan de andere kant zijn de “S” en “c” stijlen, die geneigd zijn te denken dat ze minder krachtig zijn dan de omgeving. Dat wil zeggen dat ze het gevoel hebben weinig controle te hebben over hun omgeving en dat ze zich meer dienen aan te passen en reactief te zijn. De horizontale dimensie wordt beschreven in de zin van waargenomen gunstigheid van de omgeving. De “D” en “C” stijlen hebben de neiging hun omgeving als ongunstig te zien (uitdagend, onwelkom of sceptisch). De “i” en “S” stijlen hebben de neiging hun omgeving als gunstig te zien (aanvaardend, welkom en vriendelijk).

De concepten ‘vermeende kracht’ en ‘vermeende gunstigheid’, gecreëerd in de jaren ’80, volgen dezelfde lijnen als het werk van Marston, maar ze zijn niet praktisch wat betreft het verschaffen van inzicht in de wereld van normale emoties en normaal gedrag in gewone taal. In het bestuderen van de literatuur en het uitvoeren van ons eigen onderzoek, zijn we een modernere taal tegengekomen die het Marston model bekrachtigt, en die veel effectiever is in het overbrengen van zinvol gedrag dat makkelijk in de praktijk te brengen is.

Dit schreef Marston in 1930:

Een emotie is het bewustzijn van een houding ten opzichte van iets of iemand. De houding kan een bondgenootschap of een vijandigheid zijn, en het kan iemand zich inferieur of superieur doen voelen tegenover de stimulans die deze houding veroorzaakt. Een emotie is veel ingewikkelder dan slechts een aangenaam of onaangenaam gevoel.

Om een emotie te ervaren, moet iemand of een vijandigheid of een aanvaarding voelen ten opzichte van het voorwerp of de persoon die het veroorzaakt, en hij of zij moet de wens hebben het óf te beheersen óf erdoor beheerst te worden. Een eenvoudige emotie is dus een combinatie van een houding van superioriteit of inferioriteit en een houding van afwijzing of aanvaarding.

In zijn boek schreef hij dat we ieder een publieke zelf hebben die we als normaal en gezond beschouwen, maar dat velen van ons een privézelf hebben die we voor de rest van de wereld verborgen houden. We hebben een verborgen innerlijke overtuiging dat deze privézelf abnormaal is, misschien zelfs ongezond, en beschamend. Marston verdedigt met krachtige woorden dat deze privézelf onze eigen “normale” zelf is. Problemen en ontevredenheid ontstaan wanneer we teveel inspanningen moeten verrichten om deze natuurlijke privézelf te onderdrukken in een misplaatste poging bij andere mensen te horen. Zodoende schrijft hij uitgebreid over de noodzaak om mensen een “emotionele heropvoeding” te bieden. Dit heropvoedingproces zou mensen toestaan om hun natuurlijke neigingen en voorkeuren te aanvaarden en zichzelf te accepteren zoals ze zijn. We kunnen deze ooit revolutionaire ideeën toepassen op onze huidige DiSC® toepassing. Indien we mensen kunnen doen inzien onder welke situationele druk ze staan en hoe deze druk hun gedrag beïnvloedt, kunnen we mensen een beter inzicht verschaffen in wat ze succesvol en gelukkig kan maken.

In het kort samengevat, onze omgeving (bijvoorbeeld op het werk, thuis, met vrienden) speelt een belangrijke rol in het begrijpen van DiSC. De ware kracht van dit idee ligt echter niet in hoe we DiSC meten, maar in de toepassing van DiSC. Dit idee kan mensen helpen de kennis en de moed te verzamelen om te veranderen.

Bron:© 2007, Inscape Publishing, Inc.

 

Reageer