De vraag is dan: durf ik de zeilen bij te stellen?
We neigen om onze status quo zoveel mogelijk te beheersen, Dit noemen we in de psychologie locus of control. Ga je uit van je eigen regie of ga je ervan uit dat alles je overkomt of je wordt aangedaan.
Kortom durf je de regie te nemen?
Ga je iets doen of geef je het uit handen? En heb je dan wel eens spijt?
Iets niet doen vraagt ook wel durf. Als het een bewuste stap is geweest met een reflectie op risico’s en de kansen. Bij durven kiezen we bewust.
Dit geeft je een zekere rust. Je overweegt bewust en kunt er of vrede mee hebben als iets niet lukt ofwel blijblijblij als iets wel lukt!
Je kent het schilderij van Magritte wel: ceci n’est pas une pipe. Als je het bekijkt wat zie je dan? Geen pijp…een schilderij van een pijp!
Je kunt je dus overtuigen van allerlei zaken.Dit kun je je leven lang doen. Overtuigingen komen voort uit waarden. En deze sturen je competenties en gedrag.
Kun jij je motieven onder ogen zien? Ben je bereid om niet een gewenst maar een echt beeld te laten zien?
Maak je keuze op basis van voor jou essentiele waarden!
Het gaat om jouw integriteit vanuit je waarden: kun je ze trouw blijven?
Of eventueel bereid zijn tot compromissen maar niet tot het verkopen van je ziel.
Het gaat over pal staan voor waarden, in staat zijn hun hiërarchie te bepalen en te kunnen handelen naar de realiteit.
Ik wens je een prettige zeiltocht met golven, wind en land in zicht!
Carly Fiorina, voormalig CEO van HP (1999-2005) vertelt in de bijgaande YouTube link over de dynamiek van verandering en angst in deze lezing voor Stanford University-studenten die in mei 2007 werd aangeboden.
Fiorina stelt dat iedereen angst heeft. maar de vraag is welke keuze je maakt. Het meest angstige volgens haar is iets nieuws. En juist bij ondernemerschap gaat het over iets nieuw proberen.
Verandering geeft dus altijd weerstand. Het onbekende houdt je terug.
Ook bij een organisatieverandering geldt dit. Haar advies is medewerkers een goede visie te geven en dat er in deze visie ook een waarde voor de medewerker ligt.
Mensen die iets bereikt hebben, houden liever de status quo, een menselijke reactie volgens haar.
Dus verandering moet genoeg kracht hebben om de angst te overwinnen en de status quo overwinnen.
Ze merkt op dat ondernemerschap gaat over het nemen van risico’s, en dit wordt altijd geassocieerd met het aanpakken van innovatie.
Fiorina concludeert dat het voornemen van verandering inhoudt dat er voldoende energie en kracht wordt verzameld om de macht van de status-quo te overwinnen.
Om te durven en de status quo en het risico aan te gaan is er dezelfde kracht nodig.
De kracht en energie haal je uit:
Train the brain: weet hoe je brein werkt bij angst en train je brein hiermee om te gaan.
Accepteer angst en ga ermee om: geeft niks mag best, je mag angstig zijn maar ga er mee om.
De context en de competenties: je kunt meer dan je denkt, de context bepaalt of je durft.
De waarde-code: durven doe je alleen als je het waardevol vindt!
Het moment van durven: het kantelmoment: nu!
Word een risicomanager! En weer doorrrrrrr, welke uitdaging kun je nog meer aan?
Deal met belemmerende factoren & Pak de positieve kansen!
Support en borging. Zorg dat je je omgeving meeneemt en inricht!
Je kunt slim zijn en op diverse vlakken competent zijn en toch maak je het verschil niet. Kent u die uitdrukking?
Een beetje durf en doorzettingsvermogen zorgt dat jij je droom najaagt, je visie uitdraagt en op jouw manier je steentje bijdraagt.
Hoe doe je dat als leidinggevende?
Het leren tonen van moed is een belangrijk onderdeel van jouw professionele vorming.
Hoe ontwikkel je dat?
Dat doe je in stappen.
Het begint met het opdoen van zelfkennis. Moedig gedrag gaat gepaard met de ontwikkeling van je eigen taakvolwassenheid. Ontwikkel bescheidenheid in relatie tot eigenheid.
Je hoeft nog niet alles te kunnen en te weten. Leiderschapsontwikkeling is een levenslang proces en er is moed voor nodig om taakvolwassen te worden. De ontwikkeling van zelfbewustzijn en moed staan dan centraal. En het maken van fouten en falen zijn een bijdrage daarin.
Een 2e stap is verantwoordelijkheid nemen voor positieve interpersoonlijke relaties.
Het aangaan en onderhouden van deze relaties is belangrijk om te kunnen beïnvloeden en te inspireren. Leren bemoedigen is in deze fase het thema. Naast de eigen ontwikkeling (continu proces!) en de positieve relaties aangaan is het ook zaak dat je je kader ook durft te halen uit onpersoonlijke zaken zoals strategie, structuur, systemen, en omgeving. De moed om daar keuzes in te maken, te volharden en lankmoedig te zijn, is essentieel.
Deze stappen vraagt om een dapper geluid.
Moedige mensen maken het verschil. Dit dappere geluid komt van mensen die HET verschil willen maken door anders te doen of te denken dan anderen. Het zijn gedreven mensen die een visie uitdragen, een droom najagen, en hun steentje op hun manier bijdragen.
Als leidinggevende kun je mensen inspireren om te vernieuwen en hen aanmoedigen het verschil te maken door vrijmoedig nieuwe wegen te verkennen. Zo kweek jij ook weer moedige leiders die hun nek uitsteken en reputatierisico’s voor lief nemen.
Gewoontegedrag is gedrag dat routinematig, zonder bewust na te denken, wordt vertoond. Het kan gaan om automatisch uitgevoerde handelingen en om keuzes die ingesleten zijn en waar na verloop van tijd niet meer over nagedacht wordt.
Wanneer we ons voor het eerst bezighouden met een nieuwe taak, werken onze hersenen hard aan het verwerken van tonnen nieuwe informatie terwijl we onze weg vinden. Maar zodra we begrijpen hoe een taak werkt, begint het gedrag automatisch te worden en neemt de mentale activiteit die nodig is om de taak uit te voeren drastisch af.
Soms haken we af wanneer iets te moeilijk wordt of er meer durf nodig is.
Maar juist het inslijten van een nieuwe routine zorgt ervoor dat je basis om telkens te durven sterker wordt!
Bedenk hoeveel intelligentie en concentratie je moest gebruiken de eerste keer dat je inparkeerde of zelfs de eerste keer dat je je veters bond. Vergelijk dat dan met de hoeveelheid mentale inspanningen die je nu doet om die activiteiten uit te voeren.
Duhigg schrijft: “Dit proces – waarin het brein een opeenvolging van handelingen omzet in een automatische routine – staat bekend als” chunking “, en het is de oorzaak van de vorming van gewoonten. Er zijn tientallen, zo niet honderden, gedragsbrokken waar we elke dag op vertrouwen. Gewoonten bestaan uit een eenvoudige, maar uiterst krachtige driestaps lus.
Ten eerste is er een cue, een trigger die je hersenen vertelt om naar de automatische modus te gaan en welke gewoonte om te gebruiken. Dan is er de routine, die fysiek, mentaal of emotioneel kan zijn. Ten slotte is er een beloning, waarmee je hersenen erachter komen of deze specifieke lus de moeite waard is om te onthouden voor de toekomst. Na verloop van tijd wordt deze lus … meer en meer automatisch. De cue en beloning raken met elkaar verweven tot een krachtig gevoel van anticiperen en verlangen naar voren komt.
Laten we eens beginnen met de start van de dag! De ochtendroutine!
De ochtendroutine is echt een tijd voor persoonlijke groei. Je hoeft niet dezelfde ochtendroutine te hebben als ik, het gaat erom je eigen routine te maken, en ik ga je enkele tips geven die je in je routine kunt opnemen.
1. Plan vooruit. Maak het jezelf gemakkelijker door de avond ervoor alles wat je nodig hebt ’s ochtends voor te bereiden. Op die manier staat het voor je klaar en heb je geen excuses om er niet mee door te gaan.
2. Zet je wekker ergens waar je fysiek moet opstaan en zet hem uit. Ik raad aan om een wekker te gebruiken in plaats van je telefoon, zodat je zo lang mogelijk van je telefoon af kunt blijven.
3. Zoek uit hoeveel tijd je ’s ochtends hebt. Denk niet dat je een uur of twee moet besteden om dit voor je te laten werken. U heeft slechts 15 minuten nodig.
4. Als de zon schijnt, ga dan naar buiten en kijk naar het blauw aan de hemel (niet direct naar de zon).
5. Neem elke ochtend een koude douche. Je bouwt jezelf voorbij de mentale kracht door jezelf iets te laten doen dat je niet wilt doen.
Koud water zwemmen heeft geen geheimen, het is een kwestie van beginnen en doorzetten.
Gewoon beginnen met koud af douchen. Start met een keer per week, waarbij je de tijd dat je doucht steeds meer verlengd. Stap eruit als je je niet op je gemak voelt en stel geen tijddoelen in om eronder te blijven. Volg je gevoel.
De vervolgstap is op dezelfde wijze een keer in het water te stappen. In het begin is het raadzaam om wel samen met iemand te gaan.
Het is gemakkelijker om in de zomer te starten bij een watertemperatuur van 16 ° C of hoger. En daarvan uit verder op te bouwen.
Toch kun je nu ook al beginnen. Doe het dan wel met iemand die ervaren is.
En: werkt het nog niet accepteer dat dan en kies een warmer moment.
Het eerste wat er gebeurt als je in koud water komt, is de reactie op kou-ervaring- de eerste zucht, snelle ademhaling en verhoogde hartslag en bloeddruk.
En regelmaat werkt ook goed. Als je meerder keren per week gaat, wordt de kou-reactie van je lichaam steeds gehalveerd. Moet ik er wel bij zeggen bij gelijke omstandigheden. In mijn praktijk blijkt dat geen enkel moment en geen enkele plek hetzelfde is.
Wat wel blijft is een algemene gewenning: als je een paar weken in koud water mist, begin je niet helemaal opnieuw.
De belangrijkste bron van aanpassing die mensen hebben aan koude omgevingen zijn onze hersenen. Het lichaam heeft een beperkte capaciteit om zich aan te passen aan de kou. Ons brein kan het lichaam sturen hierin.
De rillingen:
Rillingen worden gestimuleerd om de diepe lichaamstemperatuur te verhogen wanneer een verlaging van de diepe lichaamstemperatuur optreedt. Het werkt door onvrijwillige samentrekking van de spieren om warmte te genereren en maakt bewegingen zoals zwemmen moeilijk te coördineren.
De hypotherme aanpassing vermindert de hoeveelheid rillingen die optreedt wanneer de diepe lichaamstemperatuur wordt verlaagd. Door herhaaldelijk zwemmen in koud water dat de diepe lichaamstemperatuur verlaagt, vermindert dit de rillende reactie. Dit heeft het effect dat de zwemmer de beweging kan coördineren, maar ten koste van een grotere diepe lichaamskoeling in vergelijking met iemand die rilt. De vermindering van de rillingsrespons is temperatuurspecifiek, als de diepe lichaamstemperatuur afkoelt tot boven de normale daling van de diepe lichaamstemperatuur, wordt de rillingsrespons opnieuw gestimuleerd.
Het belangrijke punt om op te merken is dat de diepe lichaamstemperatuur waarbij rillingen optreden bij iemand die is aangepast dichter bij de staat van klinische hypothermie ligt (kernlichaamstemperatuur is 35 ° C) dan niet-aangepaste individuen. Daarom moeten degenen die koud aangepast zijn, ‘naar hun eigen lichaam luisteren’ in plaats van het geklets aan de waterkant. Als ze beginnen te rillen, moeten ze uit het water komen en beginnen met het opwarmen.
De tijdsduur:
De tijdsduur in het water is niet alleen een weerspiegeling van de staat van aanpassing, maar een combinatie van factoren die betrekking hebben op elk individu, waaronder hun massa, vetheid, fitness, voedingsregime en hoe lang de persoon stilstaat. Recente technologie en onderzoek suggereert het bestaan van bruin vetweefsel (BAT) bij volwassen mensen; eerder werd gedacht dat dit soort vet alleen aanwezig was bij baby’s. Er is nu echter vastgesteld dat het voorkomt bij sommige personen die blootgesteld zijn aan koude, maar de mate waarin dit bijdraagt aan thermoregulatie wanneer zwemmen in koud water niet is vastgesteld.
Dus:
Koud water zwemmen heeft geen geheimen, het is een kwestie van beginnen en doorzetten.
Gewoon beginnen met koud af douchen. Start met een keer per week, waarbij je de tijd dat je doucht steeds meer verlengd. Stap eruit als je je niet op je gemak voelt en stel geen tijddoelen in om eronder te blijven. Volg je gevoel.
Geoffrey Scarre schreef het boek “Courage”. Courage betekent moed in het Nederlands.
Filosofen hebben het sinds de oudheid over moed. Er zijn meerdere definities van ‘moed’.
Scarre gaat in dit boek een laag dieper. Hij schrijft aanscherpend zodat we telkens meer komen te weten wat moed inhoudt. Ook onderbouwd hij zijn verhaal met wetenschappelijke bronnen. Met name de situatie- en cultuurafhankelijkheid zijn interessant om te lezen.
Hoewel algemeen wordt aangenomen dat moed de beheersing van angst inhoudt, is er minder consensus over de vormen die moed moet aannemen of de omstandigheden waarin deze moet worden uitgeoefend.
Scarre citeert La Rochefoucauld die opmerkt dat moed selectief en intermitterend kan zijn: iemand kan “moedig zijn voor het zwaard, maar bang voor kogels” of omgekeerd, en hij kan de ene keer meer moed tonen dan de andere. Binnen mijn durf-methode zien we dat ook terug bij het attribuut “Competenties in de context”.
De schrijver haalt de psychologen Peterson en Seligman aan, die in hun definitie van moed eveneens naar angst verwijzen als:
“het vermogen om ondanks angst te doen wat gedaan moet worden”.
Een moedig persoon is volgens Scarre een persoon “die de juiste dingen onder ogen ziet en vreest en vanuit het juiste motief, op de juiste manier en op het juiste moment, en die ijk vertrouwen voelt onder de overeenkomstige omstandigheden” .
Moedig gedrag en dus durven kun je leren.
Aristoteles’ deugd is volgens de schrijver niet aangeboren maar verworven door gewenning, op dezelfde manier als praktische vaardigheden: dat wil zeggen, mannen worden “rechtvaardig door rechtvaardige daden te doen, gematigd door gematigde daden te doen, dapper door dappere daden te doen” . Als we dapper willen worden, moeten we oefenen met het omgaan met steeds gevaarlijkere situaties en proberen niet weg te rennen. Aan het einde van het proces zouden we niet langer de verleiding moeten voelen om te ontsnappen aan waar de rede ons zegt standvastig te blijven. De deugd die we op deze manier verwerven is prijzenswaardig.
Als oefenmeester in durven zeg ik ook vaak: het is oefenen, oefenen, oefenen…..
Attribuut 5 Kantelmoment
Het kantelmoment.
De aristotelische moedige man is iemand die nadenkt voordat hij handelt. (Ik gebruik het woord ‘man’ met opzet, want het Griekse woord voor ‘moed’ is andreia, ook vertaald als ‘mannelijkheid’, en Aristoteles schenkt relatief weinig aandacht aan de moed van vrouwen, die hij blijkbaar op zijn best een vage weerspiegeling vindt van de mannelijke variant.)
Dat komt overeen met het kantelmoment bij durven. Daar ligt ook een nadenkmoment, een reflectie.
Culturele verschillen
Sommige vormen van riskant gedrag lijken ronduit absurd, zoals het spelen van Russische roulette met een geladen pistool voor een weddenschap of om een saaie middag door te brengen.
Zinloos risico nemen en dwaze bravoure lijken volgens Scarre onwaardig om als echt moedig te worden beschouwd, hoewel bij het onderscheiden van dwaas en waardig rekening moet worden gehouden met culturele variaties.
Wat voor de ene samenleving een vulgaire daad van opscheppen lijkt, kan door een andere als een bewonderenswaardige demonstratie van mannelijkheid worden beschouwd. In een fascinerende studie van de Crow Indians van Noord-Amerika beschrijft Jonathan Lear de gevaarlijke traditionele praktijk om een uitdaging aan te gaan door dicht bij de vijand te rijden en hem aan te raken met een stok (bekend als een “coup stick”). Terwijl voor de Crow deze voorafgaande bloei van de strijd een oefening was die vereist was door krijgersdeugd, leek het voor naburige stammen misschien op puur exhibitionisme.
Degenen die niets vreesden, zouden alles durven; en de gevolgen zouden maar al te vaak rampzalig zijn. Het is waar dat angst soms te hard remt op onze inspanningen; maar het is beter remmen te bezitten die af en toe over-effectief zijn dan helemaal geen remmen te hebben, zegt Scarre.
Als het moeilijk kan zijn om je angsten de baas te worden, is het nog moeilijker om ze volledig kwijt te raken en niet te bereiken door een simpele wilsdaad. Men kan niet zomaar besluiten dat men niet langer bang zal zijn voor hoogtes of kleine ruimtes of grote spinnen.
Om van een angst af te komen, moet men indirect te werk gaan, bijvoorbeeld door een cursus, therapie of hypnose te volgen; en zelfs dan lukt het misschien niet, zegt Scarre.
Scarre heeft een helder boek geschreven wat mij met name veel inzicht heeft gegeven.
Het deed me ook herinneringen aan de Prof-dag bij Friss. Waarbij we een Hike & Haka inzetten om de diversiteit te verbinden in een team.
Met deze vraag startte ik met het lezen van dit boek :”The Originals van Adam Grant”
Adam Grant beschrijft vanuit diverse invalshoeken en theoretische onderbouwingen hoe “original” gedrag eruit ziet en welke factoren wel of niet werken om “original” te zijn. De definitie die hij hanteert is: “iets van een eenduidig en uniek karakter; een persoon die verschilt van andere mensen op een aantrekkende of interessante wijze ofwel een persoon met frisse inventieve capaciteiten en initiatief nemend.”
“Originals” ondernemen actie op een vaak onconventionele wijze stelt Grant. Als voorbeeld haalt hij de Warby Parker oprichters aan. Zij waren de eerste die brillen en contactlenzen online verkochten.
Wat heeft impact om “original” te zijn?
Grant beschrijft hoe men de fouten in standaards en standaardaanpakker zoekt. De econoom Michael Housman onderzocht waarom bepaalde klantenservice medewerkers langer in hun baan bleven werken dan anderen. Bijvangst in dit onderzoek was dat bleek dat medewerkers die Chrome bleken te gebruiken anders naar situaties keken in vergelijking met bijvoorbeeld Firefox gebruikers. Het bleek dat Chromegebruiker destijds meer initiatief moesten nemen om Chrome überhaupt op hun PC te krijgen en dat zij standaardaanpakken van Firefox en Explorer in hun werk als minder effectief ervaarden. Chrome geeft niet altijd de standaardantwoorden.
De politiek psycholoog John Jost onderzocht hoe mensen omgaan met standaardsituaties die zij niet als prettig ervaren. Daar bleek dat mensen die het meeste last hadden van de standaardsituatie het minst tegenstand gaven.
Volgens Jost volgt er dan een “systeem-rechtvaardiging”, men rationaliseert het probleem weg. Deze rechtvaardiging heeft ook een verzachtende werking: “als de wereld er zo hoort uit te zien dan hoef ik er ook niet ontevreden mee te zijn”.
Een soort van berusting dat de situatie nu eenmaal zo is.
Maar juist het kenmerk van “originals” is dat zij tegen de standaard zijn en onderzoeken of het niet beter of anders kan.
Het begint met nieuwsgierigheid. Dan gaat het om vragen stellen, omdenken naar “vuja de” in plaats van “déjà vu”. We zien iets herkenbaars maar kijken er naar met de blik om nieuwe inzichten te verkrijgen.
Grant laat de 2 gezichten van ambitie zien. Het is goed om alles wat er te behalen valt ook te proberen te behalen en hij laat ook zien dat als je maar iets blijft doen op dezelfde wijze dat dat niet vernieuwend is. Begaafde personen staan vaak hoog in aanzien maar zijn niet perse vernieuwend. Volgens de schrijver William Deriesewicz worden ze dan de excellente schapen. Grant neemt je mee langs allerlei grootheden (M.L.King, Rosa Parks, Copernicus, Steve Jobs) en hij vraagt de lezer: “De laatste keer dat jij een goed idee had, wat deed je ermee?”. Als lezer wordt je geconfronteerd hoe we vaak met de stroom mee gaan. En dat we vaak onszelf censureren omdat we vaak niet opstaan en zeggen wat wij er zelf van vinden.
Als “original” moet je soms radicale risico’s nemen. We aanbidden mensen die “the right stuff” hebben en we nemen aan dat deze personen van een andere dimensie zijn. En mensen die dan toch wel het geluk hebben zijn onder een goed gesternte geboren. Terwijl het woord “entrepreneur” zoals de econoom Richard Castillion het beschreef juist letterlijk “risicodrager” betekent.
Het nemen van een risico en het dragen ervan wordt makkelijker als je een “risico-portfolio” hebt, dus als je iets risicovols onderneemt is het zinvol om ook iets achter de hand te hebben. Ondernemers starten soms vanuit een werkende situatie (schrijver T.S. Eliot) en beleggers verdelen de risico’s. Sommige successen ontstaan vanuit de veiligheid van een hobby (E-bay) of risico’s worden verdeeld door samen zaken op te zetten.
Google vroeg zijn personeel ooit eens om naar de eigen functies te kijken als flexibele onderdelen. De vraag werd gesteld om de functies opnieuw in te richten zoals zij dachten hoe die het beste werkten (VuJa De) en ook hoe zij het beste daarin tot hun recht zouden komen. De grenzen die er benoemd werden waren enkel en alleen de grenzen die mensen zelf gemaakt hadden.
“Creativity is allowing yourself to make mistakes. Art is knowing which ones to keep” Scott Adams
Hoe kom je dan tot een goed idee?
Grant beschrijft in dit deel hoe de wisselwerking verliep tussen Steve Jobs en collega’s en de uitvinder van de Segway Dean Kamen. Te zelfverzekerd zijn kan juist creativiteit beperken en degene die je feedback geeft is vaak doorslaggevend. Kies de juiste personen voor feedback (je eigen vakgenoten0 en het aantal ideeën dat je genereert kan nooit genoeg zijn. Grote ideeën ontstaan in een veelheid van mislukkingen. Bij een nieuw idee, iets dat we nog niet kennen, triggert ons instinct om nieuwe onbekende zaken af te wijzen. We focussen op hetgeen NIET zou werken en gaan uit van bestaande prototypes. Ga in de schoenen staan van de creator!
Een Michigan State University team van 15 wetenschappers onderzochten de relatie tussen het uitvoeren van een creatieve hobby en de kans op een Nobel prijs. Muziek vergrootte de kans 2x en acteren zelfs 22x! Juist deze uitbreiding van kennis en ervaring zorgt voor een breder perspectief en kansen op een goed idee. Maar ook werken in het buitenland blijkt uit een onderzoek van Frederiques Godart meer kans te geven op een goed idee.
De aanname dan intuïtie dan relevant is ontkracht Grant. Intuïtie werkt alleen in gebieden waar wij ervaring in hebben. (Erik Dane) en juist in een wereld waar veel verandert en steeds het leven onvoorspelbaarder wordt zal juist een goede analyse relevanter worden.
“Great spirits have always encountered opposition from mediocre minds’ Albert Einstein
In een hoofdstuk beschrijft Grant de lotgevallen van Carmen Medina.
Zij was de eerste persoon die bij de CIA gebruik wilde maken van een gezamenlijk internet. Men zag dat bij de CIA niet zitten en Carmen kwam uiteindelijk op een zijspoor terecht. Toch hield zij vol en kwam via dat zijspoor op een belangrijke positie en had nu meer gevoel voor timing waardoor haar ideeën alsnog werden overgenomen. Timing is essentieel maar ook het vinden van de juiste partners om de zaak op een hoger niveau te brengen.
Een andere “original” aanpak is het “Sarick”-effect. Benoem hetgeen waarom men juist niet naar jouw idee moet kijken om uiteindelijk af te sluiten met maar….als je het wel zou doen dan….Deze wijze van communiceren zorgt voor een meer ondersteunende houding van het publiek. De overtuigende aanpak werkt volgens marketing professoren Marian Friestad en Peter Wright niet omdat we dan ons “veiligheidsscherm” gaan op trekken.
Als je ook je beperkingen en begrenzingen aangeeft neigt je publiek naar een meer ondersteunende houding. Ook kom je dan betrouwbaarder over en ook doordachter. Ieder idee wordt door een investeerder bekeken met de bril: “wat is er mis in dit product” als je dat alvast vertelt, vergroot dat het vertrouwen. Ook heeft deze bevestiging van minpunten het effect dat toehoorder meer moeite heeft om te bepalen wat zij zelf aan beperkingen zien.
Het is net Newton: “elke kracht zorgt voor een gelijkwaardige tegenkracht” men denkt: het valt eigenlijk wel mee.
Grant beschrijft meer psychologische processen waar “originals” gebruik van maken, een mooi voorbeeld is om eens het liedje Happy Birthday te tikken op tafel en een ander te vragen welk lied dit is. Slechts 2,5 procent raadt het juiste lied. Hoe goed je ook tikt. Wanneer iemand zijn idee pitcht, pitch diegene zijn of haar idee. Zij hebben het bedacht. Het lied geschreven…Hun idee, hun visie…Men moet dus de ander meenemen in de communicatie. En uitleggen waarom! (Kotter, Sinek). En daarbij nog: Het Sarick effect!
Kies tussen deze 2 woorden: Iktitaf en Sarick welke kies je? Rufus Griscom onderzocht hoe we kijken en wat we gespiegeld willen zien. Bekende ideeën benaderen we positiever. Derhalve is zichtbaarheid van groot belang. Want wanneer we iets al eerder gezien hebben kiezen we voor dat. Darick dus!
Kiezen in een situatie die je niet bevalt.
Je hebt 4 opties: vertrekken, jezelf uitspreken, accepteren en doorzetten of geen aandacht meer geven.
Uiteindelijk gaan deze keuzes over controle en committent.
Je spreekt je alleen maar uit wanneer je weet dat het er toe doet wat je zegt en je enorm om iets geeft. Dan onderscheid Grant ook nog mensen die meer toegeeflijk zijn en diegene die het conflict graag opzoeken. Als je feedback vraagt aan de eerste groep zullen ze je toch niet kritiek geven daarvoor hebben ze een te grote angst voor conflict.
De status van het gemiddelde is de comfortzone waarbij het risico wel eens geprobeerd is en na een tegenslag de veiligheid van de comfortzone opnieuw bevestigde.
De eerder genoemde Carmen Medina slaagde wel uit de comfortzone te komen. Zij benoemde dat zij “mission focussed” was in plaats van de focus op zichzelf te hebben.
Donna Dubinsky was een manager bij Apple en kwam in conflict met Steve Jobs over de distributie. Haar laatste voorstel om de distributie ander aan te pakken werd alsnog aangenomen ondanks alle weerstand. Wat de crux was: output & impact! “Deliver, do your job and do it wel”. Negeren was geen optie, doorzetten wel tot het moment daar was om tegen Steve Jobs in te gaan. Alleen doorzetten had niet gewerkt omdat het je ontevredenheid niet oplost. Alleen vertrek of voor jezelf opkomen waren waardevolle opties.
En; na een fout kun je het altijd overdoen. De meeste mensen zullen dan zichzelf minder censureren en meer nadruk geven op de ideeën.
“ Never put off till tomorrow what you can do the day after tomorrow” Mark Twain.
Uitstelgedrag lijkt de vijand van productiviteit maar kan ook een bron zijn voor creativiteit. Het is dan meer wachten op het juiste moment. Da Vinci heeft de definitieve Mona Lisa na slechts 15 jaar definitief afgerond. Originaliteit kan niet onder haast verkregen worden. Dit vraagt wel een discipline om uit te kunnen stellen. Ontwijk voortijdige keuzes. Het geeft ook een bredere focus. De tekst: “I have a dream” van M.L.King stond niet in de originele tekst. Door de definitieve tekst telkens uit te stellen bleef King open voor nieuwe input die hij eerder wellicht niet gezien had. Mahalia Jackson zei tijdens zijn speech: vertel hen over je droom Martin!. En dat deed hij, spontaan.
Uitstel hoeft geen afstel te zijn. Door te testen en verfijnen met diverse opties komt er een beter resultaat. Bill Gross, oprichter van Idealab, stelt dat timing dan voor 42% invloed heeft op een succesresultaat of niet. Grant maakt onderscheid tussen “movers/pioneers” en “Settlers”. Hij laat zien dat de pioniers en first movers juist vaak niet de meest effectieve resultaten behalen. Pioniers maken 6x zoveel fouten.
Een “settler” komt na de pionier en zij kijken of het anders of beter kan dan de pioniers.
Setters maken minder impulsieve besluiten en zijn minder risicovol. Verder hebben zij meer tijd om naar technieken en processen te kijken die beter kunnen. Ook kunnen zij marktontwikkelingen volgen en klantbehoeften beter duiden. Grant toont ook dat de jongeren niet per definitie meer “original” zijn. Zij komen makkelijker en sneller tot een nieuwe blik op een situatie maar ouderen hebben meer bagage en geduld om het juiste pad soms te kiezen. Zij hebben meer geëxperimenteerd en kunne oude ideeen.
Goldi Locks and trojan horse
Als we allianties zoeken met groepen met dezelfde waarden missen we de optie om vanuit strategisch of tactisch oogpunt juist andere groepen te betrekken. Als we verschuiven van het “Waarom” (Sinek) naar het “hoe” zijn we vaak minder radicaal. Als we daarnaar vragen zijn mensen vaak minder radicaal.
Srdja Popovic.
Bij de servische revolutie heeft Srdja Popovic een belangrijke rol gespeeld. Juist het anders denken over strijd maakte hem succesvol. Ook het gebruik van humor werkt goed. En soms moet je van je “enemies” je “frenemies” maken. In de voetstappen meelopen van je vijand geeft je een voorsprong. En juist een tegenopdracht geven zorgt voor originele oplossingen. Start eens met een onconventioneel uitgangspunt en kijk dan waar het toe leidt.
“We are not brothers keeper…in countless large and small ways we are brothers maker”
Hebben familiesamenstellingen invloed op “original” gedrag?
Laatkomers zijn meer geneigd om risico te nemen. In sport hebben ze vaker blessures en in de politiek en wetenschap kiezen zij eerder radicale invalshoeken (Sulloway). In de risicobenadering zullen zij zich minder zorgen maken. Besluiten gaan minder over wat er verwacht wordt en meer over wie iemand is of wil zijn. Het is niet zo dat alle nakomers zo zijn maar het vergroot de mogelijkheid dat je je in een bepaalde richting ontwikkelt. Eerstgeborenen blijken volgens onderzoek meer dominant, meer gewetensvol en ambitieus te zijn. Zij verdedigen eerder de status qua waar de nakomers het juist uitdagen. Bij de geboorte van een nakomen zijn eerder geborenen geneigd om de regels te bevestigen en hun autoriteit juist te bevestigen ten opzichte van de nakomer. Nakomers kiezen vaker een niche waarin zij excelleren, weg van de mainstream. Grant laat ook de rol van ouders zien wanneer zij opvoeden. “Originals” worden vaker losgelaten en bepaalde waarden worden door de ouder juist belangrijk gevonden. Discipline is volgens Grant wel nodig en komt tot stand wanneer je kinderen de eigen waarden laat kiezen, een eigen kompas laten ontwikkelen en de consequenties van gedrag voor anderen laat ervaren.
het gebruik van woorden is dan essentieel volgens Grant. bevestiging van een goed karakter draagt bij aan een positieve identiteit, in plaats van het bevestigen van gedrag. Bijv. zeg: “wie wil een helper zijn?” in plaats van “wie wil helpen?”.
Wat betreft rolmodellen zijn ouders niet de beste rolmodellen. Juist rolmodellen die maatschappelijk van belang zijn zijn beter en zelfs fictieve rolmodellen (boek/film).
“in fact, the only sin which we never forgive in each other is difference of opinion”
Ralph Waldo Emerson
Diversiteit in culturen stimuleert “origanal” gedrag. Grant laat zien dat verscheidene Blusprints van culturen niet het gewenste gedrag opleveren. Negatieve feedback durven geven is daarbij essentieel.
“Before you criticize people, you should walk a mile in their shoes. That way, when you criticize them, you’re a mile away end you have their shoes”
(Jack Handey, Saturday Night Live, deep thoughts)
Starters op werkplekken zijn de beste personen om kansen te zien om een cultuurverbetering in te zetten. Dit vraagt voor managers een “open-deur” policy.
“I learned that courage was not the absent of fear, but the triumph over it…The brave man is not he who does not feel afraid, but he who conquers that fear.” Nelson Mandela
Grant haalt Lewis Pugh aan; zwemmer op de Noordpool. Hij start als een defensieve pessimist en haalt daar zijn motivatie uit, om zijn tegenstanders te ontmoedigen.
Maak de angst je vriend zegt hij.
Angst is een intense emotie die je niet moet onderdrukken maar juist de energie omzetten naar een andere emotie. Angst komt voort uit hetgeen we verwachten. En dat dat negatief zal zijn.
Als we het Go-systeem activeren door bv enthousiasme kijken we naar de positieve kanten en mogelijkheden.
In het verzet (Servie en elders) blijkt dat mensen de angst overwinnen door het Go-systeem aan te zetten door kleine acties die een signaal geven naar een grotere groep. (Blueprint for a revolution, Srdja Popovic) Deze acties zijn klein in de daad maar in kwantiteit groot.
Ook Kahneman laat zien dat hetgeen je niet wil juist ook kan motiveren, wat zijn de kosten als je niet verandert. Als de voordelen tot verandering niet groter zijn gaat het stopsysteem in werking. we willen dan behouden wat we hebben.
Kortom het boek levert een scala aan inzichten om te durven!
Een aantal jaar terug werd er bovenop de parkeergarage een basketballveld voor de jeugd en buurt geopend.
Mustapha Ocal van het Dock organiseerde dat en ik mocht moderator zijn en organiseerde een uitwisselingspel. Daarna zou het Riccioti-ensemble komen. Iets anders dan we gewend waren zei Mustapha.
Dat was ook zo.
Bovenop de parkeergarage waren opeens allerlei musici die in een soort wervelwind iedereen meenamen in die muziek. Je kon eigenlijk niet niet meedoen. Ik gaf me direct op als sponsor.
Recent schreef de altviolist van dit ensemble een boek: “Het is aan ons”. De titel sprak aan. Juist nu!
Echte verandering is aan ons en niet aan de politiek of het grote geld.
En met “durven” is het ook aan JOU!
Pak de kunst weer terug! Zoek naar waarmee er voorheen een gevoel werd vertaald: rituelen, tradities, dichtbij. Dat vraagt een houding, een “kunstenaars-mindset” volgens Twaalfhoven. Wees open en speels en ook onderzoekend en scheppend. Twaalfhoven denkt dat we met een kunstenaarsmindset een echte verandering kunnen inzetten.
In zijn boek licht de schrijver eerst deze mindset toe. Zijn ervaringen met het Riccioti Ensemble in Nederland en buitenland illustreren zijn ideeen.
Wat kunnen we leren van een “kunstenaars-mindset”?
Een beeld of gebaar kan een trigger zijn waaruit iets nieuws ontstaat: een persoonlijke gewaarwording in dat moment. Dat gebeurt niet veel. Dat kan wel meer gebeuren als je als levenskunstenaar de focus neemt naar het bieden van een WAARDEvolle ervaring. Dat vraagt wel ruimte en plek volgens Twaalfhoven.
En hoe krijg je dan de aandacht als “vergeten kunstenaar”?
Maak je eigen mindset!
Heb de moed om oude zekerheden los te laten en treedt de wereld open tegemoet. Binnen mijn “durf”-methode is de mindset een deelattribuut om kansen te kunnen pakken.
Oefen in delen, uiten, rouwen en vieren. Juist nu! We moeten steeds meer “navigeren door onzekerheid” zegt Twaalfhoven.
De mindset is een kompas om te navigeren. Helpt om op koers te blijven. Hij bestaat uit: waarnemen, voelen, denken en maken.
Bij het waarnemen ligt nog meer herkenbaarheid ten aanzien van de durf”-methode; aandacht en vertraging! Juist bij durven is reflectie essentieel. Oefenen, oefenen en oefenen in aandacht. Toewijding en focus in wat je doet. Een andere durf-kans is de omarming van magie en schoonheid. Kijk eens om je heen: zie je Kiksvoorniks! Hoor je vogels, zie je de bloemen (al je zintuigen!) en zie je de passerende mens? Verwonder jezelf weer eens! Nieuwsgierigheid is ook een Deel-Durf-attribuut.
Eigenlijk is durven “onzekerheidsvaardig” worden zoals Twaalfhoven dat benoemt. Hiervoor moet je “Buiten de kaders” denken en doen. Veel kunstplekken zijn juist heel gekaderd. Dus een andere plek die je niet gewend bent helpt om buiten de kaders te komen. De schrijver heeft een project in Zaandam op Hembrug uitgevoerd: met minimale middelen en samen met Zaankanters. Bureau Voor Durf heeft juist ook dit terrein als werkterrein! Bijbind, Magazijn 14 en Lab 44 zijn favoriete werkplekken(zie ook foto’s en docu die binnenkort komt).
Het samenwerken met mensen ziet Twaalfhoven als een rijkdom van vele verhalen. Op het Hem vind ik zelf Museum of Humanity van RubenTimman hier een mooi voorbeeld van.
Twaalfhoven haalt ook Jeffrey Sachs aan een econoom van het Earth Institute aan. Net zoals mijn oude levensgids Bob Van Houten leert hij ons het inzicht dat geld nu teveel het leven stuurt.
En:”Als mensen echt iets willen, als ze het van binnen verlangen, en als hun gevoel hierbij optimistisch en positief is, zullen ze kunnen veranderen”. Zonder kunstenaars maken we geen duurzaamheidsrevolutie.
En: heb jij idealen? Vast en zeker! En durf je die te uiten? Al lastiger toch? Idealen komen verder als we elkaar verbonden voelen en samen iets verder willen brengen.
Dat missen we nu: collectieve idealen. Hiervoor is toch weer eerst een vertraging nodig. En dat is in deze dynamische wereld nog niet zo makkelijk. Maar als je wil oogsten moet je de zaadjes tijd geven om te wortelen. Twaalfhoven refereert (net zoals ik in mijn onderzoek) aan een 2e weg. Het durf-systeem in ons brein komt overeen met de stap die hij na-denken benoemt.
Met dit na-denken kun je ruimte scheppen. Het creeren van “mijmerplekken”. Co-trainer Peter Donders vraagt deelnemers vaak bij reflectie te “mijmeren”. Ikzelf ben meer stimulerend met nieuwsgierigheid om de blik te verruimen. De ruimte wordt verdicht door alle input die we hedentendage steeds meer krijgen. Rutger Bregman schreef daar ook al over in “De meeste mensen deugen”.
Aandachtsvervuiling door alles waar op zouden kunnen focussen…Aandacht is steeds meer vloeibaar geworden. Zo verdund is het volgens hem. “Als verwondering, vertwijfeling en schoonheid het gevecht onze aandacht verliezen verdwijnt het leven uit het leven.”
Hoe vertragen we dan? Wat is de strategie?
Neem waar, zie het unieke, wordt nieuwsgierig, stel vragen en ook nog niet makkelijke gevoelens durven toe te laten en deze onderzoeken.
Onderzoek met andere vragen: niet alleen wat, hoe en waarom vragen maar ook; “Wat als”-vragen!
Wat mij echt raakte was het uit de kast komen als idealist: JA! Ik wil ook! Het op een fijne manier uitspreken wat ik ideaal zou vinden; welke wereld wil IK eigenlijk? En met de kunstenaarsmindset kan ik dat bevragen, bespelen en bevoelen.
Twaalfhoven rond het boek af met het deel “maken” . Durven en Doen! Als je iets wil opbouwen moet je ook durven te falen. En als je wil bouwen moet je zorgen voor ene fundament en moet je graven.
Voor mij is dat nu bijna gedaan. De onderbouwing van de Durf-methode staat, nu nog doorbouwen.
In de vertragingstrategie ligt ook de zoektocht naar “Genoeg”. Niet perse naar meer. En doorzetten door je ideaal te blijven zien: de poolster is er nog steeds ondanks dat het soms bewolkt is.
Afrondend geeft Twaalfhoven ons 5 lessen mee:
Markeer tijd en ruimte: wanneer en waar?
Vind je houvast: het fundament, de leidraad.
Spreek je idealen uit: uitdrukking geven & zichtbaar maken.
Doe het samen: bij wie sluit je aan en hoe deel je?
Vier je voortgang: waar vieren we en welke resultaten en effecten?
En zijn durf-boodschap in zijn laatste hoofdstuk: “Houdt moed!”.
We hebben allemaal wel eens “iets” gedurfd in ons leven.
In deze interviews spreek ik met mensen die ik een tijd terug heb ontmoet en nu opnieuw ontmoet. Ik ben benieuwd wat zij in dat tijdspad gedurfd hebben.
Ik heb Tjeerd van der Zwan in de jaren ’90 ontmoet toen wij beiden werkten bij de toenmalige Arbeidsvoorziening. Tjeerd was toen al politiek actief in Lelystad. Nu is hij al enige tijd burgemeester in Heerenveen. We volgen elkaar op Social Media en hebben zo nog contact met onze oud-collega’s.
We praten elkaar bij over de woonplek, de kinderen en wie we nog van onze oud-collega’s zien.
Tjeerd is naar eigen zeggen toevallig in burgermeesterschap gerold. Van een plaatselijk PvdA bestuurder werd hij raadslid daarna wethouder en verving op een zeker moment de burgemeester. Hier moest hij zijn beeld van het burgemeesterschap bijstellen. Het was minder linten knippen dan hij dacht. Het vervangen van een burgemeester bleek leuk te zijn, hij kon een verschil maken en een gezicht zijn voor de samenleving. Dat werkte goed voor Tjeerd: aangesproken worden en bereikbaar zijn. Iets wat hij nog steeds belangrijk vindt.
Ik was benieuwd in hoeverre durf een rol speelde in de loopbaan- en levenskeuzes die volgden.
We voeren het gesprek verder aan de hand van de 8 attributen die durven kunnen ontwikkelen.
Braintrainer
Het brein werkt volgens een lefsysteem en een durfsysteem. Keuzes worden primair of meer secundair gemaakt, intuïtief of weloverwogen.
Tjeerd is geen grote lefgozer. Hij vindt zichzelf niet extreem moedig. Ook merkt hij op:
“Des te ouder ik word, des te minder ik durf, ik wielren veel en ben nu banger om te vallen dan vroeger.”
Het intuïtieve speelde bij Tjeerd meer toen hij politiek actief werd. Dit kwam eigenlijk voort uit woede:” Ik gaf les op een school. Deze werd opgeheven en ik vond dat dat niet kon!” De weg die hij vond om iets met zijn woede te doen lag in de politiek.
Gaandeweg werd hij meer weloverwogen: “Als je ergens langer zit en je bent ergens niet mee eens dan acteer je meer weloverwogen. Ik probeerde het dan zo te maken dat het wel kan door medestanders te vinden of door de omstandigheden zo te maken dat iets toch lukte.” Toch blijft de eerste aanzet altijd intuïtie voor Tjeerd. Daarna beredeneert hij meer. “Het een kan niet zonder het ander”.
Zelfvertrouwen speelt ook een rol volgens Tjeerd. Je ontwikkelt een soort onkwetsbaarheid qua zelfvertrouwen, waardoor je erop kunt vertrouwen dat het goed komt. “Dan ontwikkel je een soort constellatie waarbij je op jezelf durft te vertrouwen.”
Accepteer angst en ga ermee om;
Hoe keek en kijk je naar je eigen kwetsbaarheid?
Hoe ging en ga je met angst om?
Volgens Tjeerd zijn de echte grote beslissingen in je leven vaak intuïtief en op gevoel. “Je moet leren omgaan met angst, je weet dat het er is en je merkt wat de grenzen zijn. Je moet deze overwinnen”. Tjeerd vindt niet dat je angst moet accepteren maar juist de strijd aan gaan.
Want angst maakt je minder effectief:
“Zonder strijd krijg je het verlammende van angst niet weg.”
Het werkt wanneer je jezelf met een oncomfortabele situatie comfortabel maakt volgens Tjeerd. (Zie ook mijn blog RS )
Tjeerd haalt zijn sollicitatie naar het burgemeesterschap aan: “Kom je daar, zit je met 15 mensen aan een tafel en jij moet jezelf presenteren, hoe word je daar comfortabel in?”
Wat volgens Tjeerd werkt is oefenen en doen. “En verbeeld jezelf ook eens aan de andere kant, zijn zij net zo zenuwachtig? Kijk naar de situatie en beredeneer dan ook eens vanuit je eigen principes: waarom wil ik dit?” Voor Tjeerd was het opkomen voor anderen die dat minder kunnen.
De context en de competenties;
Binnen welke context durfde je meer of minder? Wat werkte er wel of niet?
Welke competenties heb je ontwikkeld daarbij?
Als burgemeester merkt hij dat hij de competentie “gezaghebbend” heeft ontwikkeld om te kunnen durven. “Als een gezaghebbende spreken en dat uitstralen, dan kun je als burgemeester meer gewicht geven aan wat je zegt. Elke context heeft zijn eigen procedures, als je die goed kent, kun je je zekerder voelen!”
Daarnaast gebruik maken van je invloed en rolinvulling scheelt enorm volgens Tjeerd. “Als een burgemeester iets zegt….”
Verder geeft het kennen van de spelregels en het hebben van informatie je altijd een voorsprong waardoor je makkelijker durft, zegt hij.
De waarde-code;
Welke leidraad heb je inmiddels voor jezelf ontwikkeld? Wat is voor jou het juiste midden?
Tjeerd zal altijd opkomen voor de underdog: “Daar sta ik voor en hou ten alle tijde de menselijkheid erin!” Een voorbeeld is dat Tjeerd opkwam voor het vinden van een plek voor een islamitische school. De regel is dat de school op het gebied is waar veel leerlingen zijn. Toch wilde men deze school het liefst in een industriegebied plaatsen. Hier maakte Tjeerd zich sterk en kreeg voor elkaar dat de school de plek kreeg die het verdiende.
Het moment van durven: het kantelmoment;
Wat was jouw kantelmoment en wat zei jouw ethische stem?
Tjeerd ethische stem zegt:
“Gelijke monniken en gelijke kappen”.
Dit gold ook voor de vestiging van een AZC. Daar was weerstand tegen. Dan moet je daar mee omgaan en op het juiste moment je stem laten. “Anders komt er nergens een AZC!”.
Tjeerd: “Risico’s moet je aanvaarden en dan kunnen zeggen dat je in ieder geval je je best hebt gedaan, daarna analyseren en jezelf afvragen is de nieuwe situatie voor mij aanvaardbaar”.
Tjeerd checkt voor zichzelf of hij in bepaalde situaties het ook kan waarmaken. Tjeerd: “Net zoals soms bij ondernemers toch? Bij grote risico’s vraag je als ondernemer toch ook af of je moet doorgaan of stoppen?”. We merken in ons gesprek dat je deze pittige beslissingen niet te vaak moet hoeven te nemen, niet telkens een ultieme consequentie hoeven te ervaren. Ook komt demissionair Minister President Rutte langs. Tjeerd: “Rutte is een natuurlijke risicomanager, daar heb ik bewondering voor”. Beiden vinden we wel dat in het managen van risico’s je je houdbaarheidsdatum in de gaten moet houden.
Om risico’s goed in te schatten moet je kritisch blijven. Tjeerd: “Iedereen zegt dat je geweldig bent dus ik heb ook kritische mensen om mij heen verzameld. De meest kritische is mijn vrouw. Maar ik zoek ook juist medewerkers die mij uitdagen en kunnen relativeren. ”
Deal met belemmerende factoren & Pak de positieve kansen!
#hoedan? Toen en nu?
Een belemmerende factor is dat je te lang kan blijven hangen aan de job vindt Tjeerd. “Probeer te relativeren en zaken soms minder belangrijk voor jezelf maken.”
Als je dat doet durf je meer, volgens Tjeerd. “Dat betekent dat ik me kwetsbaar moet kunnen opstellen en dat ook laten zien aan anderen.”
Support en borging:
Welke personen in uw omgeving werken stimulerend in relatie tot jouw doelen?
Tjeerd: “Mijn 1e baas van het Landelijk bureau racismebestrijding was echt een voorbeeld. Met name leerde hij mij ook fouten maken. En daarvan te leren. Dat heeft echt een basis gelegd.”
Nu is mijn vrouw belangrijk. Zij maakt mij een andere burgemeester. Naast dat zij een fijne persoonlijkheid is, kijkt zij ook naar kansen en stimuleert om feedback te vragen aan bijvoorbeeld een collega.”
We ronden het gesprek af met de afspraak nog eens koffie te drinken en samen naar Heerenveen – Ajax te gaan.
Deze website gebruikt technieken om de werking te waarborgen en statistieken te verzamelen. Uiteraard houden we rekening met jouw privacy. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat je ermee instemt.OkMeer weten?
